任せる人に、安心を。
任される人に、自信を。
若手・新任リーダーが、
自ら仕事の進路を設計できる実践教育。
顧客から受託するプロジェクトにも、企業内のプロジェクトにも。
専門知識を成果につなげる、計画とマネジメントの力を。
必要なのは、見栄えのよい計画書よりも、
実現できる条件とストーリーを自分たちで描く力です。
目標や完成条件が曖昧なままスケジュールを組み、管理を強めても、無理な要求や手戻りを増幅させかねません。
成果物・完成条件と道筋を共有することで、成功確率や組織のROI（投資対効果）の改善が期待できます。
通りやすい書類づくりではなく、成果の完成像を明確にし、実現可能な計画を自ら設計する力を学びます。
計画リテラシーズが目指すのは、知識だけでなく、仕事の進め方を支える共通言語です。
研修を起点に、これらの実現を支援します。
目的と完成条件、活動のつながりを根拠として説明できる人材を育てる。
暗黙知に頼りきらず、関係者で確認・修正できる計画の考え方を共有する。
「何を、どこまで、どの順番で」を顧客・チーム・部門横断で話し合えるようにする。
成功条件とリスクを見える形で共有し、任せる側と任される側の信頼を支える。
組織の現状に合わせて設計する、実案件につながる実践型ワークショップ。
日本国内での大きなビジネスチャンス
業務システム開発で長年、直接現場で向き合ってきた、「まだ存在しない成果と実現のストーリーを、異なる立場の人たちと共有する難しさ」。
神田昌典氏からのご助言にあった独立コンサルタントの課題にも、企業内の部門横断プロジェクトにも、重なる部分があります。
プロジェクトマネジメントは「自社の業務経験を積めば何となくわかって自然とできるようになること」と日本の企業の多くがどこかで考えているような「管理者」のイメージとは全く異なります。
企業の専門分野とは全く別の専門技術でありながら、極めて重要な必須技術です。
およそ20年前、欧州に本社がある世界トップシェアの企業でのプロジェクトマネジメント実践研修で「欧州の客先ではプロジェクトマネジメントが明確に見積り項目にないと発注をいただけません。しかも２割〜３割なければ不自然という認識なので、総額１億円の見積りであればプロジェクトマネジメントは２〜３千万円の金額設定でなければ客先からおかしいと言われます。しかし、日本では見積り項目にプロジェクトマネジメントがあること自体を問題点として指摘されます。これはどう考えればよいでしょうか？」という質問を受けたことがあります。
「プロジェクトマネジメント相当はモノづくりに当然含まれる」という日本文化は素晴らしいことと思いますが、どうやら結果としてプロジェクトマネジメント軽視へ向かってしまっているように見えます。これは日本のデジタル競争力30位の内訳として、69カ国中、科学集約度5位、高等教育の在籍率7位、技術基盤9位、ブロードバンドの普及率2位などに対し、ビジネスの俊敏性60位、機会と脅威への対応力69位（最下位）となっている指標などにも明確に現れていると言ってもよいでしょう。
高品質なプロジェクトマネジメントの活用で
「他社比10倍の効率かつ、圧倒的高品質」という発注元評価実績を得たこともあります。
これを日本国内での大きなビジネスチャンスと捉えてはいかがでしょうか？
以下では、業務システム開発 → 独立コンサルタント → 企業が顧客から受託するプロジェクト → 企業内プロジェクトの4つの場面を比較します。顧客から受託する企業の仕事と、自社内で進める仕事を区別して考えます。
業務システム開発の場合要求や完成する機能が曖昧なままでは、必要な作業や開発期間を見積もりにくい。
独立コンサルタントの場合何をどこまで提供する金額・期間なのか、顧客に説明する根拠が揃わない。
企業が顧客から受託するプロジェクトの場合納品する成果物と完成条件が曖昧だと、必要な体制・原価・納期の見積りや契約条件の根拠が弱くなる。
企業内プロジェクトの場合部門ごとに成果の範囲が異なり、人員・予算・日程の前提が揃わない。
共通する計画の技術：成果物と完成条件から、活動・依存関係を導く。
業務システム開発の場合設計や画面が具体化してから機能追加・仕様変更が生じ、工数と納期に影響する。
独立コンサルタントの場合当初の約束との差が見えないまま、追加支援が増えて採算を圧迫する。
企業が顧客から受託するプロジェクトの場合契約時の範囲と顧客の追加要望の差を整理できず、作業の増加が要員計画・原価・納期を圧迫する。
企業内プロジェクトの場合他部署や経営層からの追加要求に、負荷や優先順位を見直さず対応してしまう。
共通する計画の技術：合意した完成条件とベースラインを基準に変更の影響を考える。
業務システム開発の場合利用部門の仕様確認や他システムとの調整が遅れると、後続工程にも影響する。
独立コンサルタントの場合顧客の情報提供・判断待ちが続き、案件の期間と次の仕事に影響する。
企業が顧客から受託するプロジェクトの場合顧客の確認・承認、協力会社の作業、社内の要員調整が遅れると、後続作業や納期に影響する。
企業内プロジェクトの場合承認・他部門の作業・資源の確保が遅れ、現場の努力だけでは前に進まない。
共通する計画の技術：活動と意思決定の依存関係を可視化し、成立条件を確かめる。
業務システム開発の場合開発側の「完成」と利用側の期待・受入条件が違い、修正が必要になる。
独立コンサルタントの場合顧客が期待する事業成果と、契約で提供する成果物が混同される。
企業が顧客から受託するプロジェクトの場合発注者が期待する成果と、受託企業が納品する成果物の受入条件が揃わず、検収・追加対応で認識が食い違う。
企業内プロジェクトの場合現場・利用部門・経営層で「完成」の判断基準が異なり、手戻りが生じる。
共通する計画の技術：成果物ごとに完成条件を明確にし、関係者と認識を揃える。
※4つの場面の比較は、実務経験と独立コンサルタントへのご助言を踏まえて当方が整理したものです。すべての案件が同じ構造であることや、研修による成果を保証するものではありません。
神田氏のご助言・推薦の背景はこちらでご案内しています。
業務システム開発では、システムをつくる技術、コンサルタント固有の専門知識、顧客に納める製品・サービスの技術、社内業務の知識等々、それぞれ必要です。
しかし、それらの専門知識だけでプロジェクトが自動的に成功するわけではありません。
成果物と完成条件を明確にし、必要な活動・依存関係・期間を構造化して、変化に対応するプロジェクトマネジメントは、業種にかかわらず必要となる、全く別の専門技術です。
欧州の企業で私がまずプロジェクトマネジメント研修として行わせていただいたのは、プロジェクトマネージャー以外の社員を集めて、上に挙げたようなプロジェクトマネジメントの難しさを実際に体験することにより、皆がプロジェクトマネージャーに協力していくことがどれほど組織として重要かについて理解を促す研修でした。
前出の見積り内訳に対する考え方からもわかる「プロジェクトマネジメントはものづくりに当然含まれる」という日本文化も間違いではありません。
ですが、結果としてプロジェクトマネジメント軽視へ向かってしまい、まさに日本文化らしく「職人化、属人化の促進」となっているように見えます。
「黙っていても自分で手を動かしてうまくやってくれるなら助かる。いちいち細かく長い説明や確認をされても困る（まさに職人になってほしい）」、一方で何か問題が発生すると「属人性は排除しなければ...。説明ができないではないか」となりがちです。この大きな矛盾は私が新人の頃から言われていて、少なくとも、この40年は解決策らしい解決策を見ることがありませんでした。生成AIはこの分野の解決策とは言えません。
圧倒的にグローバル化が進んだ現代では、もはや20年前の欧州諸国以上に、全く違う技術と業務である、という理解の上で、確実に組織の共通認識としてプロジェクトマネジメントを学んでいただく必要があります。
特に難易度が高いといわれる業務システム開発の現場で実践してきたプロジェクトマネジメントの知識、技術、そして経験を、業種を問わず活用できる形でお伝えする。それが本研修の狙いです。
本研修では、プロジェクトの目標を成果物として具体化し、構造を捉えたうえで、必要な活動とその依存関係を導き出します。
そこからベースライン、実行時の進捗把握と判断へとつなげます。個々の技法をばらばらに覚えるのではなく、なぜ必要なのかを一つの流れとして理解します。
「仕事を誰に押しつけるか」ではなく、「成功できる条件をどう成立させるか」。 ここに研修の軸があります。
何ができれば成功なのかを具体化する
つくるものの全体像と構成を明らかにする
成果物から活動を導き、順序をつなぐ
期間・制約・重点管理対象を検討する
根拠を持って判断し、変化に対応する
既存のPM資格試験対策講座とは異なり、考え方を自分の仕事に適用することを重視。講義・対話・グループ演習を組み合わせた集合研修です。以下は概要であり、詳細な演習内容は打ち合わせの中でご案内します。
プロジェクトマネジメントの実務上の意味、成功・失敗を分ける考え方、目的・成果物・完成条件を扱います。
成果物の論理構造を起点に活動と順序を検討し、グループで実現可能性を考える演習に取り組みます。
ネットワーク図、ベースラインなどを通じて、遅延・変更・判断のための考え方を体験します。
日程構成(3〜4日間）、上位マネジメント向けの説明、実案件への接続支援などは、対象者と目的に応じてご相談いただけます。
現場に計画を求めるだけでは、成功に必要な人員、調査時間、優先順位、リスク対応の判断ができないことがあります。現場を評価し、意思決定する立場の方にも同じ基本原理を理解していただくことを、組織定着の重要な条件として考えています。
製造業、交通インフラ、医療機器、IT、官公庁などでのプロジェクト実務と研修経験が土台です。
以下は公開可能な範囲での過去事例です。
企業研修の設計・実施を担当。受講者から高い評価を受け、ほぼ毎月定員オーバーの継続的な研修として2年半近く展開されました。
すでにNHK「プロジェクトX」でも紹介されていたプロジェクトの企業。初回研修の評価を受け、技術系役員から会長まで全員がフル参加に変更となる異例の研修となりました。
「8ヶ月未満は不可能」とされてきた業務を演習の題材に。実務が4.5ヶ月で完了したと報告された事例です。
※過去の個別事例・受講者の評価に基づく紹介であり、同一の成果や期間短縮を保証するものではありません。社名は研修当時の名称です。
写真をクリック・タップすると、全体を拡大表示できます。
先日米有名校MBAを取得してきましたが、プロジェクトマネジメントに関してはこちらの方が良いと思っています。世界シェアトップ自動車部品メーカー社員
自分がこれまでやってきたことと全く違い、ショックを受けた。目的と手段を混同させられていたことに気づいた。この手法は素晴らしい。元大手自動車メーカー ハイブリッドエンジン開発エンジニア
責任感が強い人が損をするのではなく、全員で平等の責任を持って成功に向かう仕組み。誰も損をしない温かい世界だと気づき、元気をもらった。元会社員・自営業
プログラマ、システム設計・要件定義エンジニア、プロジェクトマネージャーとして40年以上。小規模な業務システムから上場企業・中央官庁の基幹システムまで、さまざまな開発現場で科学的な計画技法を実践してきました。
中央官庁向け全国展開システムでの仕様変更ゼロの経験などを通じて、設計と計画の重要性を探究。2003年以降は企業研修や講演にも携わり、実務上の判断を演習を通じて伝えることを重視しています。
独自の業務システム開発プロセス「スペックパターン®開発プロセス」の研究・実践と並行し、2026年には8冊目となる『炎上知らずのDXプロジェクトマネジメント』を出版しました。
科学的な計画技法、ソフトウェア開発、プロジェクトマネジメントについて継続的に執筆してきました。
表紙をクリックすると拡大できます。
炎上知らずのDXプロジェクトマネジメント
最新刊・2026
SEの教科書【完全版】
ベースラインで成功するプロジェクトマネジメント
SEの教科書
SEの教科書2
デスマーチよ！さようなら！
いちばんやさしいPMBOKの本
48のキーワードから学ぶ実践プロジェクトマネジメント
最初の著書・2004「すべてのステークホルダーが幸せになる。」 『48のキーワードから学ぶ実践プロジェクトマネジメント』の原稿を読んだ担当編集者が帯の言葉に選んでくれました。「幸せ」という言葉が何よりも大きな文字で前面に出るのは、IT業界の書籍として初めてのことだったかもしれません。
単に納期や効率を追うのではなく、関わる人たちがよりよい結果を得られることを大切にする。結局それこそが最大効率を生み出す。編集者がこの一言でその考え方を表現してくれました。素晴らしい言葉です。
そして今、その想いは、「計画する力で、未来はもっと自由になる。」 という計画リテラシー、計画実学の理念にもつながっています。
『ＳＥの教科書』は、独自に探究・構築してきたオリジナルの業務システム開発プロセス「スペックパターン®開発プロセス」を紹介したいという思いから執筆した書籍です。『デスマーチよ！さようなら！』も同様でした。
当初考えていた書名は『スペックパターン®開発プロセス入門』。しかし、日本人が独自の開発プロセスを書籍にしても売れにくいのではないか、という出版上の判断から、編集者がつけてくれた書名がなんと『ＳＥの教科書』でした。
今も「スペックパターン®開発プロセス」を正面から世の中に伝えていきたいと考えています。伴走コンサルティングはその活動の一つです。現場に入っての業務分析からペアデザイニングでのモデルスペックパターン作成、NoMercy UATなどもお客様と一緒に進めながら、主にＰＭＳＥ（プロジェクトマネージャー兼仕様策定者）およびＩＬ（インプリメントリーダー）を養成します。
「スペックパターン®開発プロセス」には、1993年の開発当初から設計情報を構造化し、必要な成果物の自動生成につなげるという発想がありました。生成AIを活用しつつも、基幹業務システムレベルの信頼性を実現でき、親和性が高いと考えています。元々、計画技法を最大限活用した結果、生まれた開発プロセスです。
生成AI時代となっても「どうであれば『できた』と言えるのか」を決定することと「その通りにできている」ことを保証するのは人でしかありません。むしろ重要度が増す一方となる「生成AI時代の人の役割」を書きました。
開発の方法と計画・マネジメントを別々のものとして扱うのではなく、一体として考える。長年の実践から磨いてきたその考え方を、生成AI時代のDXプロジェクトに活かしていただくための一冊です。
神田昌典氏：経営コンサルタント・作家・日本を代表する国際的マーケッター。
監訳・著書は100冊を超え、累計400万部。
出版界では「ビフォー神田昌典」「アフター神田昌典」と言われることも。
1998年に日本のビジネス界にダイレクトマーケティングを本格的に普及させ、
雑誌『GQ JAPAN』では「日本のトップマーケター」に選出される。
神田昌典氏から、本講座への推薦のご意向と、独立コンサルタントの方々に向けた展開についてのご助言をいただきました。
各分野のコンサルタントには高度な専門知識がある。一方で、顧客から仕事を受注したあと、成果を具体化し、仕事の範囲や順序、追加要求を管理するためのプロジェクトマネジメントを体系的に学んでいない人もいる――。
専門家として成果を出そうとするほど、頼まれることが増える。しかし、何を完成させれば約束を果たしたことになるのかが曖昧なままでは、追加作業や期間延長が積み重なり、顧客との関係や採算にも影響しかねません。
このご助言によって、業務システム開発で長年向き合ってきた「異なる業務世界の人たちと完成像を共有し、実現できる計画を創る」という難しさが、他社へのコンサルティングにも共通することに気づきました。これまでの実務経験を、他業界の専門家にも役立つ形で届けたいと考えています。
この問題は、独立コンサルタントだけのものではありません。企業内でも、経営層・事業部門・IT部門・現場、あるいは発注部門と受注部門の間で、目指す成果や完成の判断基準が異なることがあります。
「これもお願いしたい」という追加要求、仕事の範囲の拡大、手戻り、意思決定待ち。契約の有無にかかわらず、成果物と完成条件が共有されないまま進めば、必要な活動・期間・負荷の見通しが崩れる可能性があります。
だからこそ、専門知識を持つ人の努力を増やす前に、関係者が同じ完成像を描けるか、実現できる条件を確認しているかを問う必要があります。科学的な計画技法を組織で共有することが、企業向け研修の狙いです。
製品開発、設備・建設、制作、調査、業務支援など、企業が顧客から案件を受託する場合も、何をどの状態まで完成させれば契約上の約束を果たしたことになるかを、まず顧客と共有する必要があります。
独立コンサルタントと同じく、見積りの根拠、追加要求、納期、検収、採算の問題に直面します。さらに複数の部署や協力会社が関われば、活動の依存関係や判断の遅れも重なります。業務システム開発は、こうした課題が複雑に現れる代表的な分野の一つです。
専門技術で優れた成果物をつくることと、関係者が納得できる完成条件・実現可能な計画を組み立てることは別の技術。だからこそ、受注から納品・受入れまで、プロジェクトマネジメントを組織の共通技術として活用することが重要になります。
※上記は、神田氏からのご助言をAIによる議事録要約も参照して当方が整理した紹介文です。神田氏の逐語的な発言・寄稿ではありません。「神田昌典氏 推薦」の表記にはご本人の許可をいただいています。なお、企業が顧客から受託する仕事と企業内プロジェクトへの応用は、当方の実務経験に基づく考察であり、神田氏自身の見解を示すものではありません。
単に「PM知識を増やす」ことではなく、事業・組織の課題と結びつけて検討いただけるよう、ご相談時には対象者・ねらい・研修構成・実務への接続を一緒に整理します。
計画の形骸化、判断の属人化、再発する遅延、顧客・部門間の認識差を整理する。
PMだけか、営業・受注部門、上長・経営幹部・関係部署も対象にするかを検討する。
成果物・完成条件から計画と判断へつなぐ共通の考え方を学ぶ。
既存案件への適用、社内レビュー、継続学習や追加支援の必要性を検討する。
はい。推薦の対象は本研修「計画リテラシー駆動 プロジェクトマネジメント実践研修」となります。
重要な意思決定に関わる方の共通理解は、計画の実現可能性を高めるうえで大切だと考えています。PM中心の構成、管理職を含む構成、経営層向けの追加説明など、目的に合わせてご提案します。
資格の有無を前提とする講座ではありません。既にPMBOKを学んだ方にも、実務への適用の観点から学んでいただき、共通の出発点を揃えるための構成となっています。
過去の実施資料では8〜25名程度、3〜4日程度の集合研修が目安です。ご希望の対象者・人数・目的・開催環境を確認し、実施可能な構成とお見積りをご案内します。
演習で題材とするプロジェクトは自由に決めていただけます。実案件ももちろん可能です。ただしあくまで演習として行っていただくことになります。実案件の場合、題材そのものに注意が行き過ぎてしまい、演習時間をオーバーしてしまう確率が高くなりがちですし、本来の演習の目的から外れてしまう可能性もあり、調整しながら進めさせていただきますこと、ご理解いただければと思います。。
いいえ。過去の事例は個別の条件で得られた結果です。研修は、成果と成功条件を明確にし、しっかりとプロジェクトが進められる環境の実現を継続するための知識、知恵を体得していただく機会です。そして、プロジェクトマネジメントという、極めて目に見えにくく、人によって理解がまちまちとなり、言語による会話での意思疎通が極めて難しい事柄について、組織として、共通の言語、イメージを学び、以降の関連するコミュニケーションのパフォーマンス（速度x精度）を組織として高めることを第一目標としてご提供します。これをしっかり実践することで、以降のあらゆるプロジェクトが組織として改善する可能性は高いものと考えておりますが、保証は不可能です。
企業研修のご相談・お見積り・対象者構成の検討からお受けします。ご要望に合わせた研修設計を一緒に考えます。情報収集段階でのご相談も歓迎します。
